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爱尔兰人Domhnal Slattery曾经和海航集团首席执行官谭向东坐在一起，畅想将Avolon做成全球最大的飞机租赁公司。 2016年1月8日，当时全球排名第十的飞机租赁公司Avolon的首席执行官Domhnal Slattery，接到海航集团(以下简称“海航”)高层打来的越洋电话：“很高兴你成为海航大家庭的一员。为了展示对Avolon发展的重视，我们会立即向你提供12亿美元的资金。” 打动Slattery的是，当时海航刚刚宣布完成对Avolon的资产交割。如今，总部设立在爱尔兰都柏林的Avolon旗下的910架飞机，每天被全球各地的航空公司使用着。 在海航的海外资产布局中，Avolon只是一个缩影。总部设立在瑞士苏黎世的全球领先的航空餐配公司Gategroup，其2.8万名员工，每天在33个国家160个服务点忙碌地生产航空食品。全球最大的机场地面服务公司Swissport的6.2万员工，忙碌于48个国家280个机场，提供航班地面服务、机场安检管理、乘客值机等服务。如今，它们都隶属海航系。 海航提供的数据显示，2015年至2017年3月底，海航已交割完成的海外投资项目共28个，总额约255亿美元(约合1760亿元人民币)，涉及航空、酒店、物业、金融等多个领域。 快速、精准的海外收购 海航方面介绍，在开展境外并购时，该公司坚持的原则是：始终围绕国家“一带一路”战略进行布局;充分利用境外融资渠道，确保经营规模增长同时资本结构持续优化;符合国家政策法规要求，获得监管部门审核及支持;围绕航空旅游、现代物流和现代金融服务三大核心业务开展上下游产业链精准投资，打造丰富全产业链;瞄准“皇冠上的明珠”，提升行业地位及话语权;防控风险，投资境外成熟市场，确保收益可期。 据了解，海航集团主要通过三类方式获取海外收购机会。第一类来自全球知名金融中介机构、行业协会或政府组织的推荐;第二类来自目标公司自身发布的公开转让或招标信息;第三类由海航集团及下属产业集团或平台公司根据产业发展需要，制定投资方向及标的标准，自主开展或委托中介机构在全球范围内寻找合适的目标。 看准收购对象后，海航出手常常“又快又狠”。事实上，作为被收购的一方，Avolon、Swissport等公司谈及最终选择加入海航体系的原因时，都不约而同的提到海航的“执行力”。 在洽购Avolon期间，有多家公司向Avolon抛出橄榄枝，但Avolon最终选择了投入海航的怀抱。 2015年9月7日，海航集团旗下渤海租赁(000415)公告，公司斥资25.55亿美元并购Avolon Holdings Ltd.100%股权。 “选择海航的原因非常简单，就是看此举能否给公司的股东带来最大的利益。”Domhnal Slattery表示，几家收购方中，海航在产业背景上最具优势，做决策的速度很快，可以很快支付定金。 对海航来说，给Avolon这样的待遇也有着自己的考虑。海航集团派驻Avolon的副首席执行官莫凯翔认为，Avolon加入海航的一个独特优势在于，航空业本就是海航的主业，海航董事局多数成员对航空业有20多年的经营，对航空非常了解，因此海航在收购Avolon的时候，“决心非常大，战略非常清晰。” 2016月4月，海航集团以每股53瑞士法郎的价格公开要约收购公众持有的Gategroup公司股份。在海航方面看来，这一收购的完成，将有助于增强海航在航食产业的能力，与航空客运业务及目前国内航食业务产生协同联动效应。同时，投资发达国家的航空配套产业，也有利于吸收先进的管理经验和技术，促进中国民航业国际影响力的提升。 Gategroup首席执行官Xavier Rossinyol也表示，Gategroup看中的是海航的能动性和行动力，“尤其是在所投资并购的企业中，海航能够迅速地将自己的优势资源提供给这些所投资的境外公司。” 不强求被收购企业全盘接受海航文化 有钱买海外企业是一回事，有能力管理好海外并购的企业又是另一回事。无论是在洽购时还是在投后管理等阶段，海航强调的是给被并购的企业以“信任感”。 管理公司投资的海外企业时，海航会大量使用国际化和本土化管理团队，只从国内派驻少量核心人员参与经营管理，并通过实施文化融合、业务整合和团队激励等手段，推动境外企业并购后的整合与发展。 海航方面称，海航高度重视投后管理，通过加强业务整合等方式使被收购企业与海航现有业务充分协同互补。海航通过加强三会治理、优化组建管理团队，选派既有的同一产业或相关产业的优秀管理人员进行交叉任职，担任被收购公司董事或高管，确保境外企业生产经营遵循集团整体发展战略。 “若被并购企业管理先进、业绩卓著，则尽可能保留原有管理团队，集团通常仅派遣财务管理人员进行财务监控、行政辅助管理人员负责业务协同管理。”海航方面称，若被并购企业管理混乱、业绩持续低靡，则会果断重组管理团队，选派有丰富经验和业务专长的管理人才担任要职，同时保留原有业务骨干、根据需要补充人才。 莫凯翔称，把被收购的海外企业的管理团队纳入海航平台里，是海航一个重要的管理理念。“给所收购海外公司的管理团队一个大的平台，比给他们更多的钱更有效。”莫凯翔表示。 除了经营层面的协同，被收购的海外公司与集团文化方面的契合也是海航看重的。 2016年3月，海航董事局主席陈峰就飞到都柏林，在Avolon待了整整一天，给Avolon的员工讲了海航的企业文化，以及中国传统文化。从那之后，陈峰手书的海航《同仁共勉十条》就挂在了Avolon总部前台对面的公司文化墙上 海航方面同时表示，公司尊重被收购企业原有文化，使其与海航文化自然融合。但绝不强求其全盘接受海航文化。海航宣称，截至目前，海航与被收购企业之间，“从未因文化冲突发生不和谐事件。” 由于多数被收购企业进入海航体系才1-2年，双方业务、人员、资源等方面的协同大多尚未进入实质性操作阶段，以致目前很难评判海外投资并购的效果。 海航有一套完整的标准评测境外收购的成效。据海航方面透露，在基础经营数据方面，海航将投后目标企业的短期绩效与投前的分析预测进行比较分析，若存在明显下行偏差，则查找原因解决问题。而在统筹管理方面，海航每年召开两次高层管理会议，期间有专场的集团董事局境外投资专题会，听取新并购企业经营情况汇报，回顾和评价投后管理工作，解决当前存在的重大问题。 海航方面表示，当被并购企业进入稳定经营期后，海航还会将其纳入集团预算管理，用系统的生产及财务指标评估其经营绩效。 |
