|
某集团是以钢铁业为主的特大型集团企业，新建项目多，投资大，建设地点分散、建设周期长，由于缺少信息化手段的支撑，项目管控难度大，出现了一系列(诸如：资产减值不处理;实物盘点难度比较大;废旧资产处置不规范;资产管理责任界定不清;企业固定资产的财务核算和实物管理不同步，导致账实存在着差异等令人头痛不已的)问题，集团内部亟需建设一套资产投资项目管理信息系统来帮忙解决资产投资管理过程中出现的种种问题。为此，该集团在考察了市面上的几家供应商后，最终选定国内知名厂商“东华厚盾”为其建设固定资产投资项目管理信息系统。 咨询调研，梳理流程，确定总体目标 该项目从2011下半年启动，于2012年正式投入运行。在项目建设过程中，东华厚盾实施团队首先通过前期的咨询调研协助企业梳理流程，建立了一套完整的管理体系，设定该项目的总体目标是汲取国内外先进的项目管理思想和方法的精华，构建集团公司总部、子分公司、生产基地及相关方一体化项目管理信息化工作平台，能够结合不同管理层次的业务需求和具体项目的实际情况，依据项目管理规范，优化完善管理体制，实现包括项目可行性研究、计划管理、立项管理、设计管理、合同管理、采购管理、施工管理、相关方管理、进度控制、质量控制、资金管理、风险管理、安全管理、竣工验收、转资管理、项目后评价管理等功能，以及基础信息管理、项目分析、知识管理、流程管理、数据接口管理等在内的全面精细化管理，有效控制项目投资，降低项目投资风险，实现项目全过程、全方位的跟踪、控制和管理。同时实现项目实施的知识积累，为项目运维提供后续指导，为新建项目提供宝贵的实施经验。 遵循体系，逐步实施，个别定制开发 根据前期梳理的整套管理体系，在进入实施阶段之后，也树立了几个具体的阶段性目标。第一，依据项目管理体系，建立科学、规范、高效运作的项目管理体制和机制，构建支撑该钢铁集团投资项目对管理方、建设方、服务方等各相关方管理的信息化应用平台。第二，面向项目管理一体化。以流程为导向，适应多组织架构，满足集团对项目群管理的要求。第三，规范项目过程管理，以该系统为平台，推动该集团项目过程管理的规范化、透明化、精细化，提高项目过程管控能力。第四，支持内外部协同运作。实现多地域管理，支持业主方内部、业务方以及协作方高效协同。第五，支持项目管理知识的积累、传承和共享，推动项目管理的自主创新。在这些目标实施的过程中，有个别需求是需要定制开发的，而东华厚盾的实施团队凭借自身在业内辛勤劳作14载的丰富经验也为其定制了个性化的开发方案，保障了项目的如期上线运行。 依据目标，划分内容，实现效果最佳 依据该项目的总体建设目标，该系统主要完成了包括投资计划管理、立项管理、范围管理、设计管理、进度管理、投资控制管理、相关方管理、招投标管理、合同管理、施工管理、质量管理、设备管理、材料管理、人力资源管理、付款管理、安全及文明施工管理、验收管理、考核管理、项目后评价管理、质保期管理、转资管理、文档管理、基础管理及信息综合查询、统计分析、领导辅助决策(管理驾驶仓)等26个子系统，构建了集团公司总部、子分公司、生产基地及相关方一体化项目管理信息化工作平台，最终实现了满足多级管控模式的固定资产投资项目管理系统。 该系统的正式投入运行应用，解决了该集团及各下属公司和项目实施单位等多级管理模式下不同地区多项目间的资源协调管理问题，建立了一个信息共享、流程优化的信息管理体系，实现了投资项目的全过程管理和监控，实现了集团各级对项目，包括从投资计划上报、项目立项决策、初步设计、招投标、施工前准备、计划下达、建设施工、竣工验收到后评价，全生命周期的管理监控;通过投资控制和进度控制管理为核心的两条主线，有效控制工程进度，降低工程造价，提高工程建设质量，推动项目过程管理的规范化、透明化、精细化，提高项目全过程管控能力，从而达到提高集团公司工程建设整体管理水平并实现项目的投资控制目标;实现企业信息的积累、管理与重用能力，提高快速反应能力和快速适应市场需要的能力。 |
